ค้นหา

จำนวนผู้เข้าชม

mod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_countermod_vvisit_counter
mod_vvisit_counterผู้เข้าชมวันนี้18
mod_vvisit_counterผู้เข้าชมเมื่อวานนี้6
mod_vvisit_counterผู้เข้าชมเดือนนี้479
mod_vvisit_counterผู้เข้าชมเดือนที่ผ่านมา1140
mod_vvisit_counterผู้เข้าชมทั้งหมด68007

We have: 18 guests online
วันนี้: มิ.ย. 20, 2018

2552ยุทธศาสตร์สุขภาพ: ทำอย่างไรจึงจะสำเร็จ
(Health Policy: How to Achieve the Goal)

 

 

โดยนายแพทย์อมร นนทสุต อดีตปลัดกระทรวงสาธารณสุข
งานสัมมนาระบาดวิทยาแห่งชาติ ประจำปี 2552
วันจันทร์ที่ 26 มกราคม 2552 เวลา 09.45-10.45 น.
ณ ห้องมิราเคิลแกรนด์ บอลลูม (
A-B-C) ชั้น 4

 

 

 


หลักการและเหตุผล
   
ในแวดวงของการบริหารยุคใหม่ เราจะได้ยินการกล่าวถึงยุทธศาสตร์อยู่ตลอดเวลา ความจริงคือในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา ยุทธศาสตร์เป็นหัวข้อที่ได้รับความสนใจ วิพากย์ ถกเถียง ตลอดจนพัฒนามากที่สุด โดยเฉพาะในประเทศไทย ยุทธศาสตร์ได้รับการกล่าวขวัญมากที่สุด องค์กรทั้งหลายทั้งภาครัฐและเอกชนต่างก็สนใจพัฒนายุทธศาสตร์สำหรับงานของตน เราจะเห็นยุทธศาสตร์ในรูปต่างๆ ตั้งแต่ง่ายที่สุดที่สามารถเขียนลงบนกระดาษเพียงครึ่งแผ่นจนกระทั่งที่ยากและซับซ้อนที่สุดจนสามารถพิมพ์ได้เป็นเล่ม

       แต่เรื่องเสียดายก็คือ ในขณะที่มีการพัฒนายุทธศาสตร์ด้วยอัตราเร่งที่สูง เราไม่อาจจะกล่าวว่าได้มีการพัฒนา การบริหารจัดการยุทธศาสตร์ ในอัตราเร่งที่ใกล้เคียงกัน เราได้เห็นความพยายามของภาครัฐในการนำเครื่องมือบริหารเช่นลิขิตสมดุล (Balanced Scorecard – BSC) มาใช้ในองค์กร แต่ก็จำกัดอยู่เพียงการสร้างเครื่องมือ ในขณะที่เทคนิคการใช้เครื่องมือดังกล่าวยังไม่ได้รับการพัฒนาภายใต้บริบทของประเทศไทย ด้วยเหตุนี้ ความรับผิดชอบของผู้บริหารต่อความสำเร็จของยุทธศาสตร์จึงค่อนข้างหนัก เนื่องด้วยชาดเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพ รวมทั้งการบริหารจัดการที่จำเป็น

       ในการแก้ปัญหาดังกล่าว ควรจัดการใน 2 เรื่องใหญ่ คือ 1) การพัฒนาเครื่องมือบริหารคือลิขิตสมดุลหรือแผนที่ยุทธศาสตร์ให้สามารถใช้งานได้จริงภายใต้บริบทของประเทศ ซึ่งเราได้จัดการแล้ว และ 2) การบริหารจัดการยุทธศาสตร์ ซึ่งจะมีประเด็นพิจารณาที่นอกเหนือไปกว่าเรื่องแผนที่ยุทธศาสตร์

 

การบริหารจัดการยุทธศาสตร์ 

   “การบริหารจัดการยุทธศาสตร์ (Strategy Management)” นี้อาจจะเรียกได้ว่าเป็นวิชาซึ่งมีวิวัฒนาการมาจากการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ของภาคเอกชน และภาครัฐบางส่วนในภาคพื้นยุโรป อเมริกา ออสเตรเลีย และนิวซีแลนด์

       แผนที่ยุทธศาสตร์ได้แสดงให้เห็นว่า ยุทธศาสตร์เป็นสิ่งที่สามารถบริหารจัดการได้ ถ้าองค์กรจะยินดีใช้เส้นทางนี้อย่างเข้มข้น โดยเฉพาะเส้นทางนี้เต็มไปด้วยหลักการสำคัญที่เคยนำความสำเร็จมาสู่องค์กรชั้นนำทั้งหลายใน 2 ทศวรรษที่ผ่านมาที่สามารถใช้เป็นบทเรียนได้

       เนื่องจากได้เห็นความสำคัญของแผนที่ยุทธศาสตร์ เราจึงริเริ่มให้มีการใช้เครื่องมือนี้ โดยจุดประกายที่กองทุนสุขภาพตำบลก่อน เราคาดหวังว่าแนวทางนี้จะได้รับการยอมรับในระดับท้องถิ่น ชุมชน แล้วขยายขอบเขตไปถึงหน่วยงานของรัฐในระดับตำบล อำเภอ จังหวัด และกรม กองตามลำดับ

       ในเชิงวิชาการ กรม กอง สำนักงานสาธารณสุขระดับต่างๆ ตลอดจนสำนักงานองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น (อปท) ก็คือ สำนักงานบริหารจัดการยุทธศาสตร์สุขภาพ (Strategic Management Office – SMO) ซึ่งจะรวมงานสร้างยุทธศาสตร์และการบริหารยุทธศาสตร์เข้าด้วยกัน

       Prof.R.Kaplan ปรมาจารย์ผู้ให้กำเนิดเครื่องมือลิขิตสมดุลหรือแผนที่ยุทธศาสตร์ได้กล่าวไว้ว่า นับแต่นี้ไป การบริหารจัดการยุทธศาสตร์ รวมทั้งสำนักงานบริหารจัดการยุทธศาสตร์จะเป็นมิติใหม่ทางการบริหารซึ่งมีโอกาสที่จะพัฒนาเติบโตไปได้อีกไกล

       ต่อไปนี้เป็นบทสรุปเกี่ยวกับบทบาทหน้าที่ของกรม กอง สำนักงานสาธารณสุขฯ หรือ อปท ในเชิงการบริหารจัดการยุทธศาสตร์ซึ่งน่าจะเป็นประโยชน์โดยเฉพาะในการบริหารงานสร้างสุขภาพในระดับท้องถิ่นและชุมชน

 

บทบาทของกรม กอง สำนักงานสาธารณสุขฯ และ อปท ในเชิงการบริหารจัดการยุทธศาสตร์
       กล่าวโดยทั่วไป บทบาทของกรม กอง สำนักงานสาธารณสุขฯ และ อปท (ซึ่งต่อไปนี้จะเรียกสั้นๆ ว่า องค์กรฯ) คือเป็นผู้ดูแลกระบวนการที่หลากหลายของยุทธศาสตร์ กระบวนการเหล่านี้จะไม่ถูกจำกัดอยู่ภายในองค์กรหนึ่งแต่จะข้ามองค์กร มีความซับซ้อน รวมทั้งต้องการความเป็นบูรณาการในการบริหารจัดการด้วย

       ความร่วมมือระหว่างองค์กรฯ ก็ดี การบูรณาการก็ดี จะไม่เป็นแต่เพียงคำพูดที่จับต้องไม่ได้ แต่เป็นหัวใจของการบริหารจัดการทีเดียว

       แม้ว่าศิลปะและวิทยาศาสตร์ของการบริหารจัดการยุทธศาสตร์จะอยู่ในระยะเริ่มต้น แต่จากประสบการณ์ของผู้ที่ทำการวิจัย หรือผู้ที่เคยลงมือปฏิบัติเกี่ยวกับเรื่องนี้มาแล้ว ทำให้เราสามารถมองเห็นบทบาทหน้าที่ส่วนที่สำคัญหรือที่เรียกว่า Key Functions ขององค์กรต่างๆ ที่กล่าวถึงได้ค่อนข้างชัดเจน ดังที่ได้รวบรวมไว้เป็นข้อๆ ข้างล่างนี้        

1.การบริหารการเปลี่ยนแปลง

       แก่นแก้ของยุทธศาสตร์นั้นอาจจะกล่าวได้ว่า คือการทำอะไรที่แตกต่างจากเดิม คือการเลือกชุดกิจกรรมที่แตกต่างไปจากของผู้อื่น แล้วปฏิบัติการได้อย่างไม่มีที่ติ ดังนั้นยุทธศาสตร์กับการเปลี่ยนแปลงคือสองหน้าของเหรียญเดียวกันที่ไม่สามารถจะแยกออกจากกันได้ เพราะยุทธศาสตร์จะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงทิศทางขององค์กรฯ

       เรามีตัวอย่างที่เห็นได้ในสังคมรอบตัวว่า ไม่มีอะไรจะยากไปกว่า อันตรายกว่า หรือไม่แน่ใจในความสำเร็จยิ่งไปกว่าการสร้างหรือแนะนำสิ่งใหม่ๆ ให้เป็นที่ยอมรับ แต่แม้ว่างานนี้จะยากลำบากเพียงใด เราก็ต้องตัดสินใจทำหากหวังว่าจะได้เก็บเกี่ยวผลสำเร็จอันน่าชื่นใจในวันข้างหน้า สิ่งแรกที่องค์กรฯ ควรจะทำคือ ระบุสิ่งที่ต้องการให้มีการเปลี่ยนแปลงพร้อมเหตุผล วิธีการที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (เช่นการสร้างและใช้แผนที่ยุทธศาสตร์) ความคาดหวัง และที่สำคัญที่สุดคือผลประโยชน์ที่จะเกิดกับองค์กรฯ และบุคลากรคืออะไร        

2.การวางยุทธศาสตร์และแผนงาน

       การวางยุทธศาสตร์และแผนงานสุขภาพเป็นหน้าที่โดยตรงขององค์กรฯ ผู้มีหน้าที่รับผิดชอบการพัฒนาสุขภาพอยู่แล้ว แต่อาจมีหน้าที่บางประการที่องค์กรฯ ควรให้ความสนใจ เช่นการดูแลกระบวนการต่างๆ ที่ใช้ในการสร้างแผน (รวมทั้งเครื่องชี้วัด) การรวบรวมข้อมูลสำหรับสร้างยุทธศาสตร์ เช่นข้อมูลจากการวิจัยพัฒนาที่เกี่ยวข้อง ทำการวิจัยเพื่อหาคำตอบบางประการ และเพื่อให้สามารถแสดงบทบาทดังกล่าวได้ องค์กรฯ ต้องมีการติดต่อกับคณะผู้บริหารระดับสูง ผู้กำหนดนโยบายอย่างใกล้ชิด     

 

3.การสนับสนุนแผนที่ยุทธศาสตร์

       บทบาทที่ชัดเจนขององค์กรฯ ประการหนึ่งคือเป็นผู้สนับสนุนการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ องค์กรฯ มีหน้าที่ในการจัดทำโครงการฝึกอบรม การพัฒนาเทคนิคการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ การสร้างวิทยากรระดับต่างๆ การผลักดันตลอดจนสนับสนุนคณะผู้บริหารที่เกี่ยวข้องให้สามารถสร้างและใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ หลังจากองค์กรต่างๆ มีแผนที่ยุทธศาสตร์แล้ว จะมีการติดตามผล แก้ปัญหา จัดการสัมมนาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ สร้างระบบข้อมูลเพื่อการประเมิน ทำรายงาน ทำการแลกเปลี่ยนข้อมูล ฯลฯ  

 

4.การสื่อสารยุทธศาสตร์

       ในฐานนะผู้ใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ องค์กรฯ จะประสานกิจกรรมการสื่อสารกับหน่วยงานที่มีหน้าที่โดยตรง รวมทั้งปฏิบัติการเองเพื่อนำทิศทางของการพัฒนาตั้งแต่ วิสัยทัศน์ นโยบาย พันธะกิจ จุดหมายปลายทางไปจนถึงวัตถุประสงค์ของยุทธศาสตร์ที่ต้องทำให้สำเร็จ เป้าหมาย ผลงาน และอื่นๆ ไปสู่ผู้ปฏิบัติ ภาคีพันธมิตรและภาคส่วนต่างๆ ของสังคม และที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนกันคือฝ่ายการเมืองผู้กำหนดนโยบาย

 

5.ส่งเสริมสร้างความสอดคล้อง (Alignment)

       ความไม่สอดคล้องกันระหว่างนโยบาย ยุทธศาสตร์ กับการปฏิบัติเป็นเสมือนระเบิดเวลาที่พร้อมจะระเบิดและทำลายความสำเร็จหรือความคาดหวังขององค์กรฯ ถึงแม้จะดูเป็นเรื่องง่ายๆ ไม่ซับซ้อน แต่ผลร้ายของความไม่สอดคล้องกันนั้นลึกซึ้งกว่าที่เห็นได้ด้วยตามาก ยกตัวอย่างเช่น การประกาศใช้นโยบายทำงานเป็นทีม แต่เวลาให้ความดีความชอบกลับพิจารณาผลงานเป็นรายบุคคล หรือการประกาศนโยบายส่งเสริมการสร้างนวัตกรรม แต่ไม่สนับสนุนงบประมาณงานวิจัยพัฒนา การพูดอย่างแต่ทำอีกอย่างเป็นอันตรายต่อความน่าเชื่อถือ และความน่าเชื่อถือคือสมบัติที่มีค่าที่สุดของผู้บริหาร หากปราศจากสิ่งนี้ ผู้ปฏิบัติก็จะไม่มีกำลังใจทุ่มเทเพื่องาน เพราะไม่ทราบว่าวันพรุ่งนี้ผู้บริหารจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรอีก

       หน้าที่ขององค์กรฯ ในการป้องกันความไม่สอดคล้องคือต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่ากระบวนงานทั้งหลายที่องค์กรต่างๆ ดำเนินการอยู่มีความสอดคล้องกับยุทธศาสตร์ในระดับที่เหมาะสม นี่คือเหตุผลที่มาของการตรวจสอบกระบวนงานกับยุทธศาสตร์ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของเทคนิคการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ การสร้างความสอดคล้องคือเครื่องมือชิ้นสำคัญที่แผนที่ยุทธศาสตร์สามารถให้ได้ นอกจากนี้ ความสอดคล้องจะเกิดขึ้นอย่างเป็นอัตโนมัติเมื่อองค์กรฯ ใช้ผลการวิเคราะห์จากแผนที่ยุทธศาสตร์ในการสร้างโครงการในอนาคต ทำการถ่ายระดับการใช้แผนที่ยุทธศาสตร์ลงไปจนถึงขั้นสร้างวัตถุประสงค์ส่วนบุคคล รวมทั้งการพัฒนาทรัพยากรบุคคลที่เป็นผลต่อเนื่องหลังจากนั้น

 

6.การจัดการนวัตกรรม (Innovation Management)

       ผลประโยชน์ตอบแทนจากการบริหารจัดการยุทธศาสตร์ คือการที่องค์กรฯ จะสามารถจัดการกับความคิดริเริ่มได้เป็นอย่างดี ความคิดริเริ่มเหล่านี้ได้มาอย่างไร? แผนที่ยุทธศาสตร์ได้บรรจุโอกาสให้แสดงความคิดริเริ่มไว้ในโครงสร้างอยู่แล้ว

       ดังนั้น ถ้าแผนที่ยุทธศาสตร์เป็นเครื่องมือที่ใช้โดยองค์กรต่างๆ จำนวนมาก โอกาสก็จะมีมากขึ้นที่จะได้ค้นพบความคิดริเริ่มใหม่ๆ จากที่ต่างๆ

       บทบาทขององค์กรฯ ในกรณีนี้ก็คือการจัดการนวัตกรรม ได้แก่การสร้างกระบวนการที่ชัดเจนเพื่อรวบรวมความคิดริเริ่มเหล่านั้นด้วยวิธีการที่เหมาะสม สร้างกระบวนการวิเคราะห์ สังเคราะห์ให้เป็นนวัตกรรมที่สามารถนำไปปรับใช้กับยุทธศาสตร์หรือนโยบายต่อไป หากเป็นเช่นนี้ ยุทธศาสตร์จะเป็นเสมือนสิ่งมีชีวิตที่มีวิวัฒนาการ มีการเปลี่ยนแปลง เจริญเติบโต ในขณะเดียวกันก็ให้ประโยชน์ตอบแทนต่อองค์กรสูงกว่ายุทธศาสตร์ที่ “ตาย” คือไม่มีการเคลื่อนไหวเปลี่ยนแปลงเลย

 

7.การส่งเสริมธรรมาภิบาล

       ในระบบการปกครองด้วยธรรมาภิบาล ความโปร่งใส การตอบสนองต่อประชาชนและกลไกการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นองค์ประกอบสำคัญที่สำนักงานฯ ต้องมี และเพื่อตอบสนองต่อระบบธรรมาภิบาล ผู้บริหารจะต้องการข้อมูลที่มากกว่ากราฟหรือแผนภูมิที่สวยงามไม่กี่แผ่น มีความเป็นไปได้ที่ผู้บริหารจะเจาะลึกลงไปถึงการวางยุทธศาสตร์ กระบวนการปฏิบัติงาน ตลอดจนกลไกต่างๆ ที่ใช้เพื่อให้ได้ผลงานหรือบรรลุผลสำเร็จ ในกรณีเช่นนี้ แผนที่ยุทธศาสตร์จะมีบทบาทอย่างสำคัญที่จะแสดงจุดยืนขององค์กรฯ ผู้บริหารจะได้ทราบผ่านทางเครื่องชี้วัดที่เหมาะสมว่าประชาชนต้องการ หรือมีบทบาทในการพัฒนาอย่างไร ภาคีพันธมิตรมีความร่วมมือกันอย่างไร องค์กรมีกระบวนงานอย่างไร หรือวัฒนธรรมขององค์กรเป็นอย่างไร บุคลากรทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด เหล่านี้เป็นต้น